5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una potente metodología empleada para analizar el nivel de competencia de un determinado sector, permitiéndonos detectar las oportunidades y amenazas así como una previsión de rentabilidad a medio o largo plazo. A mayor nivel de competencia menor es la posibilidad de obtener rentabilidades altas, por lo contrario sectores con niveles de competencias bajas son excelentes nichos en donde podemos obtener altas rentabilidades.

El modelo de las 5 fuerzas competitivas fue desarrollado y presentado en 1979 por Michael Porter, resultando un modelo de análisis estratégico indispensable durante el proceso de elaboración de la estrategia de cualquier empresa o institución

El modelo de las 5 fuerzas de Poter desgrana la competencia de cualquier sector en 5 fuerzas claramente diferenciadas:

El análisis detallado de cada una de estas 5 fuerzas nos permitirá realizar un escáner completo del sector en el que nuestra empresa se encuentra o en el sector donde queremos introducirnos.

Nuevos competidores

En esta fuerza analizamos el grado en el que nuevos competidores pueden entrar a competir dentro de un sector, esta fuerza está intrínsecamente relacionada con el grado de rentabilidad que presente el sector así como la presencia o no de barreras de entrada que faciliten o dificulten la llegada de nuevos competidores.

Aquellos sectores que proporcionen altas tasas de rentabilidad combinados con inexistentes barreras de entradas así como la ausencia de competidores poderosos resultara la combinación perfecta para la entrada de nuevas empresas que compitan por un trozo del mercado. En cambio la existencia de barreras de entradas o la presencia de empresas líderes marcarán la capacidad de integración de nuevas empresas al sector.

Imaginemos que queremos crear una nueva empresa que compita dentro del sector de fabricación de aviones, el desembolso económico inicial tanto para la contratación de ingenieros y especialistas del sector así como las gigantescas instalaciones necesarias para la construcción, resultan ser una barrera de entrada económica tan elevada que solo pocas empresas se dedican a este negocio

Productos y/o servicios sustitutivos

En esta fuerza se analiza la presencia en la que productos/servicios existentes o en vía de desarrollo pueden realizar las mismas funciones o ampliarlas desde el punto de vista de los clientes, independientemente del sector que provenga.

El ordenador es un claro ejemplo de producto sustitutivo que eliminó la totalidad de empresas dedicadas a la fabricación de las antiguas máquinas de escribir. Los trenes de alta velocidad están sustituyendo a todos los vuelos comerciales entre ciudades cuyas distancias son inferiores a los 600 Km, las aplicaciones estilo Uber, Amazon o Airbnb están sustituyendo modelos de negocios instaurados durante años…
A medida que aparecen productos y/o servicios sustitutivos disminuye el atractivo y rentabilidad del sector tendiendo incluso a desaparecer sino se reinventan.

Poder de negociación con los proveedores

Hace referencia al grado de poder que tienen los proveedores y suministradores dentro de un determinado sector, por ejemplo en el sector de la distribución de telefonía móvil de gama alta son los propios proveedores/fabricantes como Apple o Samsung los que imponen tanto el precio como los canales de distribución de sus productos, convirtiéndose el proveedor en el auténtico actor del negocio.

A mayor poder de negociación que posean los proveedores menor rentabilidad y atractivo tendrá el sector.

Poder de negociación de los clientes.

En este caso se analiza el poder que tienen los clientes sobre la empresa o sobre un determinado sector, aquellas empresas que trabajen exclusivamente o con una producción superior al 80% hacia un solo cliente dispondrán de un bajo poder de negociación dado a que la falta de pedidos por parte del cliente puede suponer la quiebra o cese de la actividad.

Así mismo en los sectores donde existe multitud de oferta frente a una escasa demanda son los propios clientes los que llegan a imponer los precios, estándares de calidad, etc…

A mayor poder de negociación que posean los clientes menor rentabilidad y atractivo tendrá el sector.

Rivalidad entre los competidores

Hace referencia al grado y tipo de rivalidad que se desarrolla entre las diversas empresas que conforman el sector, nos es lo mismo un sector cuyas empresas rivalicen constantemente por el precio de sus productos, que aquellas empresas que rivalicen por productos de alta innovación y estándares de calidad. En el primer caso la rentabilidad del sector será muy baja mientras que en el otro caso la rentabilidad del sector será alta pero la inversión en I+D+i así como en el proceso productivo y selección de materiales será elevada.

Los complementadores

5 fuerzas de porter

A mediados de 1990 y tras una revisión del modelo de Porter Adam Bradendenburguer y Barry Nalebuff añadieron una sexta fuerza denominada los complementadores.

Los complementadores son productos y/o servicios ajenos del sector principal los cuales son compatibles y mejoran el valor de los productos y/o servicios que vende un determinado sector, es decir son complementos de la industria principal.

Existen multitud de complementadores en los diversos sectores existentes, por ejemplo un sistema operativo (software) es un complementador necesario a cualquier ordenador (hardware), el petróleo es un complementador de los automóviles que emplean motores de combustión.

El impacto sobre el sector de un complementador obedece directamente de la dependencia entre el producto principal y el complementador.

Por ejemplo si el precio de petróleo sube exageradamente afecta directamente al precio de los billetes de avión, en esta caso las compañías aéreas pueden optar por repercutir la subida o parte de ella a los clientes o pueden optar por asumir directamente la subida de precios en contra de los beneficios del sector, en el primer de los casos es posibles que los clientes opten por otros medios de transporte más económicos afectando a la demanda del sector, en el segundo caso mermará los beneficios de la rentabilidad global del sector.

 

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